Ubah: Monster Di Bawah Tempat Tidur
Ini adalah bab tentang & ldquo; ubah & rdquo; di buku yang akan segera dirilis:
Keunggulan Ekstrim yang diterbitkan oleh Insight Publishing
Dalam menghadapi kemungkinan kematian akibat kondisi medis, orang jarang mengubah hidup mereka menjadi gaya hidup yang lebih sehat. Mengapa? Alan Deutschman menjelaskan bahwa orang-orang yang menghadapi keputusan hidup atau mati yang melibatkan perubahan gaya hidup yang drastis menghadapi kemungkinan kegagalan yang luar biasa; 9 dari 10 kembali ke perilaku destruktif lama mereka dalam waktu dua tahun. Serangan jantung, stroke, dan korban kanker menghadapi rentang hidup yang lebih pendek kecuali mereka mengubah hidup mereka; kebanyakan bersumpah untuk berubah tetapi hanya sedikit yang berhasil; bagaimana bisa? Perubahan memiliki dua bagian, yang satu keras yang lain lunak; perubahan jarang gagal karena & ldquo; sulit & rdquo; fakta tetapi & ldquo; lunak & rdquo; satu - orang-orang. Jarang dipertimbangkan adalah emosi manusia yang menyertai proses perubahan.
Thys Stassen dengan ChangeWright Consulting berpendapat bahwa alasan umum orang menolak perubahan adalah & ldquo; sponsor yang tidak memadai, harapan yang tidak realistis, masalah dengan pelatihan, dan adopsi perubahan yang buruk & rdquo ;. Henry David Thoreau berkata & ldquo; Hal-hal tidak berubah; kami berubah. & rdquo; Norman Peale menambahkan, & ldquo; Ubah pemikiran Anda dan Anda mengubah dunia Anda & rdquo ;. Para pemimpin ini & rsquo; Semua pernyataan benar tetapi tidak membahas inti yang mendasari semua perubahan; elemen perubahan yang sering diabaikan dan tidak teridentifikasi adalah emosi manusia. Emosi orang-orang menyebabkan penolakan untuk berubah dan menjadi monster yang sangat besar di bawah tempat tidur. Bagian yang aneh dari persamaan ini adalah bahwa keamanan hanya ada dalam kemauan dan kemampuan untuk berubah; sampai emosi diletakkan untuk istirahat, resistensi adalah raja!
Hendrie Weisinger, Ph.D. dinyatakan dalam bukunya Emotional Intelligence at Work itu. & ldquo; & hellip; kecerdasan emosional adalah penggunaan emosi yang cerdas: Anda dengan sengaja membuat emosi bekerja untuk Anda dengan menggunakannya untuk membantu memandu perilaku Anda dan berpikir dengan cara yang meningkatkan hasil Anda. & rdquo; Jika sisi emosional tidak diakui dan berhasil ditangani, proses perubahan sering menyentuh dinding perlawanan. Glen Bucholtz, General Manager Shell Chemicals di Geismar, Louisianan berkata, & ldquo; Dalam pengalaman industri saya, saya telah mengamati bahwa kami cenderung mempekerjakan orang dengan keahlian teknis mereka dan kehilangan mereka karena keterampilan sosial atau interpersonal mereka! "
& ldquo; Jika kami tidak segera mengubah arah, kami akan berakhir di tempat yang kami tuju. & rdquo; Tidak dikenal
Bapak Bob Pries, seorang manajer senior di departemen sumber daya manusia perusahaan Procter & Gamble, memiliki serangkaian tempat tentang cara membuat perubahan berhasil. Berikut adalah yang pertama.
Premise # 1 - Perubahan itu berantakan
Perubahan adalah pemecahan telur untuk sarapan; telur tidak akan pernah sama. Proses memasak mengubah telur dan setelah makan, tubuh mengubah telur menjadi bahan bakar. Hancurnya cangkang memulai reaksi berantai ini; Telur pecah selalu berantakan dan begitu juga proses perubahan. Menurut Bob Pries, para pemimpin harus & ldquo; fleksibel dan tegas. & Rdquo; Perencanaan untuk acara yang tidak direncanakan merupakan komponen kunci dari manajemen perubahan. Selama evakuasi pasukan Inggris dan Prancis dari pantai Dunkirk selama Perang Dunia II, Churchill mengirim semua yang bisa melayang untuk menyelamatkan pasukan yang dikelilingi tetapi cukup bijaksana untuk memberikan garis lintang yang luas untuk opsi di tempat untuk perintah yang diberikan kepada kapal penyelamat.
Saya dipekerjakan untuk membantu mempengaruhi perubahan budaya perusahaan di seluruh pabrik untuk pabrik Valero Energy di Krotz Springs, Louisiana. Saya memberi tahu manajer pabrik, Ralph Youngblood, bahwa dalam menjalankan fungsi ini, saya akan menjadi jarum dan dia dokter. Bersama-sama kami akan menusuk rebusan yang terinfeksi ini; kita akan kena seluruh tempat tetapi luka ini akan sembuh. Ini terbukti merupakan deskripsi akurat tentang apa yang terjadi. Di tengah & ldquo; puss-stage & rdquo ;, operator yang sangat besar melihat ke bawah dan berkata, & ldquo; Kami memiliki julukan baru untuk Anda. & Rdquo; Ketika saya mempertanyakan apa yang terakhir dari serangkaian nama yang diberikan pada saya, beberapa di antaranya lucu dan beberapa yang tidak dapat diulang, dia hanya mengatakan & ldquo; Troublemaker! & Rdquo; Saya tahu saya berada di jalur yang benar; perubahan itu berantakan.
Premis # 2 - Perubahan dalam ketiadaan konteks adalah kekacauan.
Dengan tidak adanya konteks, itu akan menjadi rumor yang mengisi kekosongan. Beberapa pertanyaan yang muncul dari proses perubahan yang membutuhkan jawaban: apa alasan perubahan itu, apa makna perubahan ini, ke mana kita pergi, dan terutama apa yang ada di dalamnya bagi saya? Ini adalah pertanyaan kunci yang perlu dipeluk oleh siapa pun yang mengalami perubahan. Dalam bukunya Man & rsquo; s Search for Meaning, Victor Frankel, seorang korban kamp konsentrasi Nazi, mengembangkan teori bahwa manusia dapat menderita kerugian, membuat perubahan apa pun, dan menanggung kesulitan jika maknanya diketahui; & ldquo; & hellip; keputusasaan perjuangan kami tidak mengurangi martabat dan makna & hellip; kita akan & hellip; menderita dengan bangga — tidak sedih — tahu cara mati & rdquo ;. Seorang pemimpin harus dapat mengetahui makna, konteks perubahan dan mengartikulasikan kepada mereka yang belum menerima perubahan. Tidak melakukannya adalah apa yang disebut Bob Pries sebagai & ldquo; kegagalan kepemimpinan & rdquo ;.
John Kotter telah menemukan wawasan penting. "Perubahan perilaku terjadi terutama dengan berbicara kepada perasaan orang-orang & hellip; ini benar bahkan dalam organisasi yang sangat fokus pada analisis dan pengukuran kuantitatif, bahkan kepada orang-orang yang menganggap diri mereka cerdas dalam pengertian MBA. Dalam upaya perubahan yang sangat sukses, orang menemukan cara untuk membantu orang lain melihat masalah atau solusi dengan cara yang memengaruhi emosi, bukan hanya pikiran. "
Dr. Dean Ornish, pendiri Preventative Medicine Research Institute, menyadari pentingnya komponen emosional yang hidup berdampingan dengan data yang mendorong perubahan. "Memberikan informasi kesehatan itu penting tetapi tidak selalu cukup," katanya. "Kita juga perlu membawa dimensi psikologis, emosional, dan spiritual yang begitu sering diabaikan." Ornish berpikir alasan perubahan gaya hidup memiliki catatan yang suram, adalah motivasi oleh rasa takut tidak cukup untuk mempertahankan perubahan. Dia berpikir kematian terlalu menakutkan untuk dipikirkan dan otak kita mampu menipu kita untuk menyangkal kecuali kita memecahkan komponen emosional.
Kebanyakan pecandu alkohol tidak berhenti minum karena takut akan hukuman penjara, kematian, atau kehilangan yang signifikan; sistem penolakan mereka mendarah daging untuk melindungi kecanduan mereka. Program 12-Langkah mengatasi perasaan orang-orang dengan memberi mereka kesempatan untuk mengekspresikan diri mereka di perusahaan atmosfer yang menerima. Dalam lingkungan ini, orang dapat mulai mengalami emosinya dan berpikir secara berbeda; di sini pengurangan penolakan dan awal pemulihan dimulai. Dalam 12 Langkah, mereka menemukan keterampilan mengatasi yang bekerja lebih baik daripada minum; saat itu terjadi & ldquo; need & rdquo; untuk diminum habis.
"Memberitahu orang-orang yang kesepian dan tertekan bahwa mereka akan hidup lebih lama jika mereka berhenti merokok atau mengubah pola makan dan gaya hidup mereka tidak begitu memotivasi," kata Ornish. "Siapa yang ingin hidup lebih lama ketika kamu dalam rasa sakit emosional kronis?" Siapa yang ingin berhenti minum alkohol, kebiasaan yang berharga kecuali ada sesuatu yang lebih baik untuk diambil alih?
Ornish mengulang masalah dari & ldquo; takut mati & rdquo; untuk "senang hidup"! AA menggemakan reframing ini dengan mengubah pemikiran dari & ldquo; gelisah dan tidak stabil & terputus & rdquo; ke & ldquo; senang, gembira, dan gratis. & rdquo; Ketika emosi dialami, pergeseran sikap ini menempatkan konteks ke dalam kekacauan perubahan; Ornish mengatakan, & ldquo; Joy adalah motivator yang lebih kuat daripada ketakutan. "
Premise # 3 - Tidak ada yang namanya komunikasi terlalu banyak.
Alan Deutschman berkata, & rdquo; CEO konon adalah agen perubahan utama untuk perusahaan mereka, tetapi mereka sering menolak untuk berubah sebagai siapa pun - dan rentan terhadap kemunduran. & Rdquo; George Lakoff menggemakan Deutschman, & ldquo; Konsep bukanlah hal yang dapat diubah hanya oleh seseorang yang mengatakan kepada kita sebuah fakta. Kami mungkin disajikan dengan fakta, tetapi bagi mereka untuk masuk akal, mereka harus sesuai dengan apa yang sudah ada di sinapsis otak. & Rdquo; Alanson Van Fleet, seorang profesional sumber daya manusia, menganggap pesan pemimpin harus, & ldquo; menantang status quo & ndash; harus dirasakan berbeda, tidak terlalu rumit, picik, atau di luar jangkauan. & rdquo;
Industri petrokimia memiliki catatan keamanan yang fenomenal. Mempertimbangkan jumlah material dan sifat dari apa yang diproduksi, & ldquo; itu bukan puding cokelat & rdquo; seperti yang pernah dikatakan seorang insinyur keselamatan yang berkerak; industri ini memiliki catatan teladan untuk keselamatan, mengapa? Penekanan yang diberikan pada keselamatan berbanding lurus dengan hasil; ini berhasil karena keselamatan adalah diskusi sehari-hari dan karyawan memiliki kesadaran yang tinggi; hasilnya berbicara untuk dirinya sendiri. Lee Trusty, Pemimpin Situs di Dow Chemical & Plaquemine, Louisiana plant pergi ke semua area pabriknya dengan satu pertanyaan ini, & ldquo; Sebutkan contoh di mana Anda telah menghabiskan uang Dow aman? & Rdquo; Dari pertanyaan itu, dia ingin mereka tahu bahwa keselamatan lebih penting daripada keuntungan. Apa pesannya! Apakah Dow aman, sangat; adalah Dow menguntungkan, sangat.
Bob Pries berpikir bahwa terutama dalam proses perubahan & ldquo; & hellip; ketika banyak orang mungkin berada dalam fase penolakan, penting sekali agar pemimpin berkomunikasi sesering mungkin & hellip; & rdquo; Pesan harus konsisten dalam menyediakan konteks yang diperlukan untuk sukses.
Howard Gardner, seorang profesor di Sekolah Pascasarjana Pendidikan Harvard, mempelajari apa yang paling efektif bagi para pemimpin, "Ketika seseorang berbicara kepada khalayak yang beragam atau heterogen," katanya, "ceritanya harus sederhana, mudah diidentifikasi, secara emosional beresonansi, dan menggugah pengalaman positif. " Gabungkan berbagai metode komunikasi dengan beragam kelompok, masing-masing mendapatkan pesan inti, tetapi dibuat khusus untuk berbagai audiens. Ini ditambah dengan saran dari Pries, & ldquo; pesan yang terdengar beberapa kali sehari selama 8 hari hampir hafal & rdquo ;.
Premis # 4 - Tidak ada pengganti untuk dialog tatap muka.
(Catatan: Dalam premis asli Bob Pries tentang perubahan ada 10 dan yang satu ini ditekankan dua kali, mewakili nilai Pries yang ditempatkan pada konsep penting ini.)
Para ilmuwan menghitung bahwa 93% dari komunikasi adalah nonverbal. Dengan komunikasi tatap muka, pembacaan ekspresi wajah, bahasa tubuh, infleksi suara, nada, dan pemantauan mata dapat dilakukan.
Seorang rekan, John Reed, dan saya memiliki perselisihan dan mulai serangkaian email yang memperdebatkan masalah ini. Karena John dan saya sering melakukan beberapa pelatihan keterampilan komunikasi yang sama, saya terkejut ketika kami terlibat dalam perilaku yang tepat yang kami peringatkan agar klien kami tidak melakukannya, mengekspresikan emosi melalui email. Ketika ini akhirnya menyadarkan kami, kami bertukar pertukaran elektronik ini dengan dialog tatap muka sambil minum kopi, resolusi segera menyusul.
University of Phoenix melatih staf pengajar mereka untuk mengajar kursus komputer online dengan mengharuskan guru untuk mengalami sesi pelatihan yang serupa dengan apa yang siswa & rsquo; pengalaman. Setelah memiliki pengalaman itu, saya tahu pelatihan online bukanlah media ekspresi saya dan sekarang membatasi pengajaran saya ke kelas di lapangan; Saya perlu dialog tatap muka.
Jika seorang pemimpin perlu mengkomunikasikan perubahan, terutama mengenai tantangan baru dan sulit, komunikasi ini harus searah dengan mereka. Kehadiran fisik seorang pemimpin menunjukkan pentingnya pesan tersebut. Bob Pries mengatakan bahwa, & ldquo; tingkat perubahan berbanding lurus dengan tingkat perubahan informasi yang dilewati & rdquo; dan & ldquo; tidak ada pengganti untuk dialog tatap muka & rdquo ;.
Terkadang komunikasi tatap muka yang ideal tidak dapat dicapai. Pada hari-hari tergelap dalam Perang Dunia II, Winston Churchill akan mengunjungi tempat-tempat yang dibumihanguskan di London dan melalui pemberitaan, orang-orang Inggris menyaksikan Churchill melakukan survei kerusakan dengan ekspresi prihatin dan tekad. Dia melanjutkan gambar ini dalam siaran radio ke apa yang tersisa dari dunia bebas. Selama obrolan-obrolan fireside ini, Churchill sangat fasih ketika dia memberikan penilaian yang jujur tentang situasi dan memberikan sikap inspiratif yang membuat semangat Inggris yang rapuh tidak menyerah pada keputus-asaan.
Winston Churchill tidak mengirim email ke negara (Al Gore belum menemukan internet) atau dia tidak menyampaikan pidatonya di surat kabar; dia berbicara kepada orang itu secara langsung melalui radio. Tidak peduli seberapa besar organisasi, agar pesan untuk meningkatkan efektivitas, komunikasi tatap muka diperlukan untuk sukses. Bob Pries menganjurkan bahwa segala bentuk komunikasi yang tidak tatap muka & & quot; & hellip; membuat pemimpin dihapus dari organisasi dan tidak dapat diakses, dan komunikasi adalah salah satu cara dalam banyak kasus. & Rdquo;
Metode lain komunikasi tatap muka non-langsung diperlukan setelah Badai Katrina. Procter & Gamble ingin menyampaikan pesan tertentu kepada karyawan mereka di pabrik New Orleans Folgers Coffee. Badai itu menciptakan kerusakan besar yang mematikan produksi dan karena kerusakan ini, Folgers & rsquo; pangsa pasar turun dari 42% menjadi hampir setengah semalam; semua orang merasakan tekanan untuk mengembalikan tanaman ke dalam produksi. Dengan menambahkan bahwa, hampir 70% dari pekerja ini kehilangan sebagian besar prosesi duniawi mereka dari banjir Katrina & rsquo dan keluarga mereka tiba-tiba dievakuasi ke lokasi yang berbeda. Semalam Folgers memiliki tenaga kerja yang trauma, tanpa bantuan keluarga mereka, dan sekarang berusaha untuk membangun kembali pabrik yang rusak berat. Mereka menghadapi ketidakpastian membangun kembali rumah mereka atau pindah ke tempat yang lebih tinggi dengan pasar perumahan tiba-tiba berubah terbalik; jelas ini adalah perubahan yang dihadapi tenaga kerja.
Pesan yang ingin disampaikan P & G adalah yang tenang dan harapan, yang menunjukkan bahwa perusahaan peduli dan percaya pada masa depan. Mereka ingin mengurangi dampak traumatis yang dialami oleh angkatan kerja ini dengan memberikan kesempatan untuk dialog yang terbuka dan aman. Dalam Perang Dunia Pertama, Post Traumatic Stress disebut & ldquo; Shell terkejut & rdquo; dan banyak karyawan P & G memiliki tatapan 1000 yard dan tanda-tanda lain dari gangguan ini. P & G menyampaikan pesan keprihatinan ini dan membantu dalam perawatan PTSD dengan mempekerjakan konselor kesehatan mental yang dilatih khusus dalam teknik-teknik Penekanan Stres Insiden Kritis.
Saya beruntung dipilih untuk proyek ini dan menghabiskan beberapa hari berjalan di pabrik berbicara dengan setiap karyawan. Kadang-kadang kita membahas kesengsaraan terbaru dari New Orleans Saints, tetapi kebanyakan percakapan menyangkut apa yang mereka alami dan rasakan. Salah satu metode yang saya gunakan untuk menghasilkan diskusi adalah meminta karyawan untuk menunjukkan rumah mereka di peta area yang menunjukkan tingkat dan kedalaman air banjir. Latihan ini melibatkan mereka dalam berbicara tentang trauma mereka dan frustrasi yang berada dalam bahaya mengonsumsinya. Mereka dengan antusias menunjukkan lokasi rumah mereka. Mereka menguraikan dengan menunjukkan di mana keluarga mereka tinggal, rumah sahabat terbaik, dan di mana mereka meluncurkan perahu nelayan mereka.
Seorang karyawan mengatakan bahwa saya tidak dapat memahami kehilangannya kecuali saya dapat melihat rumahnya di Chalmette, yang terletak di Paroki St. Bernard. Saya segera mendapatkan izin dari manajer pabrik dan dia dan saya menyeberangi jembatan ke & ldquo; Parish & rdquo; karena penduduk setempat dengan senang hati menyebut daerah ini, memasuki dunia kehancuran yang hanya bisa saya bayangkan. Dalam tiga jam setelah kembali, semua orang di pabrik mengetahui perjalanan ini dan banyak orang sekarang ingin berbicara dengan saya sejak sekarang & ldquo; Saya tahu & rdquo ;; yang mewakili mereka tingkat pemahaman yang lebih dalam. Ini adalah pesan yang sama yang disampaikan Winston Churchill ketika berjalan di jalan-jalan yang dibom di London.
Penggajian P & G & rsquo oleh para konselor EAP ini adalah stroke ahli yang tidak siap diadopsi oleh perusahaan lain yang terlibat dalam krisis yang sama ini. Peka terhadap emosi karyawan mereka, Folgers & rsquo; karyawan mendengar pesan keprihatinan dan keinginan untuk membantu mereka menjalani hidup melalui trauma hebat ini.
Premis # 5 - Anda adalah pesannya.
& ldquo; Untuk setiap inisiatif perubahan, ada & ldquo; untaian emas & rdquo ;, yang dirangkai bersama-sama logika dan kepemilikan. & rdquo; Ivan Overton, kata MD. & ldquo; Kepemilikan harus mengalir tanpa terputus dari sumber paling senior hingga ke struktur organisasi, & rdquo; Bob Pries berkata; dan ketika dia tidak melihat benang emas ini menghubungkan karyawan dengan pesan; Pries secara akurat memberi label ini & ldquo; kegagalan kepemimpinan. & Rdquo;
Ibuku mengulang slogan-slogan selama tahun-tahun formatif saya, banyak di antaranya melayani saya dengan baik. Salah satu & ldquo; Perintah Jean & rsquo; & rdquo; & ldquo; Jangan takut untuk membuat tangan Anda kotor & rdquo ;. Tidak ada yang menghubungkan karyawan dengan manajemen sebagai pemimpin yang terkadang & ldquo; mendapatkan tangannya kotor & rdquo; terutama ketika proyek membutuhkan usaha yang sangat keras. Dalam 50 AD, selama kampanye Gaul, Julius Caesar berbaris pasukannya di atas gunung untuk menyerang musuh & rsquo; s belakang. Lewati gunung ini adalah manuver yang sangat sulit, tetapi dia mengambil gilirannya menyekop untuk membersihkan jalan bagi pasukan; kepemimpinan ini menyebabkan pasukannya untuk menghormatinya.
James Firestone, presiden Xerox North America berkata, "Orang-orang membutuhkan rasa percaya diri bahwa proses akan selaras secara internal." Tanpa penyelarasan ini, perubahan dengan cepat berubah menjadi kekacauan.
Seorang pemimpin yang percaya pada perubahan berperilaku berbeda dari manajer & yang tidak; karyawan menilai ketulusan komunikasi mereka. Dalam kekacauan perubahan, kata-kata seorang pemimpin harus berhubungan dengan bahasa tubuh, nada, infleksi suara, dan perilaku yang semuanya harus menyampaikan pesan yang sama. Seperti yang dijelaskan Bob Pries, & ldquo; Para pemimpin yang sukses mengetahui hal ini dan sangat berhati-hati tentang pesan apa yang ingin mereka kirim dan pertimbangkan bahwa dalam setiap tindakan yang mereka lakukan & rdquo ;.
Dokter Ivan Overton melihat beberapa daerah potensial untuk kegagalan jika penyelarasan ini tidak ditetapkan dan dipelihara. Seorang pemimpin perlu mencari banyak peluang untuk berinteraksi dan tidak bergantung pada komunikasi satu arah. Pemimpin yang berpikir bahwa pernah berkata, komunikasi selesai, berbahaya! Overton mengatakan komunikasi perlu dikatakan berkali-kali dan dalam banyak hal; saluran komunikasi massa tidak boleh diandalkan sebagai media eksklusif. Dia berpikir karyawan & ldquo; & hellip; mengharapkan untuk mendengar tentang perubahan dari pemimpin mereka, dan umumnya tidak menempatkan banyak stok di pesan yang berasal dari sumber lain. & Rdquo; Pemimpin yang tidak menyampaikan pesan penting ini melakukan dosa kardinal yang menciptakan & ldquo; kegagalan kepemimpinan. & Rdquo;
Premise # 6 - Jangan mengharapkan orang lain apa yang tidak Anda harapkan dari diri Anda sendiri.
Pada pagi hari 6 Mei 1864, selama Pertempuran Padang Gurun, Robert E. Lee menghadapi situasi tanpa harapan; musuh tiba-tiba menyerang dengan angka yang luar biasa. Dalam keputusasaan, Jenderal Lee naik ke kepala pasukannya bersiap untuk memimpin mereka dalam dakwaan. Untuk seorang pria, mereka semua berteriak & ldquo; Lee ke belakang! & hellip; Lee ke belakang! & Rdquo ;; dia bersedia untuk memimpin tuntutan itu tetapi sangat dicintai oleh anak buahnya dan dianggap sangat berharga untuk penyebab Pemberontak, para prajurit ini tidak akan membiarkan jenderal mereka untuk mengekspos dirinya ke api Yankee yang mematikan, begitu terinspirasi oleh tindakan Lee ini, mereka berhasil mengambil Objektif. Lee akan memimpin tuduhan itu dan anak buahnya tahu itu! Dengan kesediaannya untuk memimpin tuduhan itu, dia mengkomunikasikan pentingnya pertempuran ini dan orang-orangnya menanggapi dengan tepat. Pries percaya organisasi bertindak persis seperti pemimpin karena orang ini adalah karyawan & rsquo; model kesuksesan.
Seorang pemimpin yang mencoba mengubah suatu organisasi tanpa mengubah diri mereka terlebih dahulu biasanya gagal. Ketika manajer senior membuat keputusan untuk memasukkan kontrak pelatihan bisnis dengan perusahaan saya, mereka mengembangkan daftar calon pembina bisnis. Namun, jarang ada nama orang teratas yang termasuk. Apakah itu & ldquo; kegagalan pimpinan & rdquo; bahwa nama eksekutif teratas tidak ada dalam daftar?
Moto bermerek dagang dari Perusahaan Earle adalah & ldquo; My Life Will Change & hellip; Ketika Saya Berubah! & Rdquo; & perdagangan; Kalimat itu mewakili setengah dari pertempuran hidup; mereka yang mengadopsi realitas sederhana ini biasanya mencapai sukses dalam hubungan mereka yang signifikan. Di tempat kerja, memiliki karyawan semboyan itu lebih bernilai daripada orang yang menunggu orang lain berubah. Manajer, yang menginginkan tim untuk berubah dan tidak berpartisipasi, telah kehilangan kesempatan penting untuk menunjukkan nilai perubahan pribadi dan meminta orang lain untuk melakukan sesuatu yang tidak mereka lakukan sendiri.
& ldquo; Anda harus menjadi perubahan yang ingin Anda lihat di dunia. & rdquo; Mahatma Gandhi
Premis # 7 - Pimpin perubahan.
Dokter Overton berpikir bahwa pemimpin sering membuat asumsi yang fatal ketika mengasumsikan mereka secara intuitif tahu apa yang diperlukan untuk mendukung inisiatif. Apa yang benar-benar perlu mereka ketahui adalah & ldquo; banyak keberhasilan dari inisiatif perubahan bergantung pada mereka sebagai pemimpin & rdquo ;. Overton berpendapat hasilnya tidak akan efektif kecuali mereka memahami peran kepemimpinan yang diperlukan mereka. Mereka membutuhkan rencana permainan yang mencakup garis waktu dan pendekatan terperinci untuk sukses.
Beberapa bagian dari proses perubahan tidak dapat didelegasikan, Pries berpikir bahwa memiliki orang lain selain pemimpin tidak efisien dan sering kali tidak berhasil, & ldquo; Jika tidak hati-hati, pemimpin dapat menjadi & ldquo; & hellip; penghalang daripada pemimpin. & rdquo; Jika tim bekerja dalam ruang hampa tanpa masukan kepemimpinan, hasilnya mungkin tidak sesuai dengan tujuan awal dan mengembangkan jawaban yang salah; & ldquo; Kepemimpinan tidak dapat mendelegasikan perubahan. & rdquo; Van Fleet & rsquo; s menggemakan opini & ldquo; perubahan milik pemimpin. & Rdquo ;.
Premise # 8 - Sebuah model sederhana
Bob Pries berpikir bahwa ketika perilaku manusia bersifat rutin, ia menjadi dikenal, dapat diprediksi, dan dipikirkan & ldquo; aman & rdquo ;. Mungkin tidak nyaman, menyakitkan, atau bahkan berbahaya, tetapi karena batas-batas rasa sakit atau bahaya diketahui, batas-batas ini memberikan unsur kenyamanan. Inilah sebabnya mengapa orang tetap berada dalam hubungan yang kasar atau dalam pekerjaan buntu; mereka tahu sejauh mana pelecehan atau kejengkelan itu. Berpikir untuk menjauh dari apa yang diketahui membutuhkan definisi baru tentang diri mereka sendiri yang berbeda; inilah yang memicu rasa takut. Saya sering bertanya kepada orang-orang dalam situasi buruk bahwa jika mereka bisa, apakah mereka akan memperdagangkan masalah mereka untuk saya. Sebagian besar menolak pertukaran ini. Rutinitas yang dikenal terasa aman, orang lebih cenderung menerima nasib mereka; begitu keluar dari area yang dikenalnya, resistensi meningkat.
Perubahan membutuhkan sesuatu yang berbeda; tidak diketahui, dan saat dianggap tidak & ldquo; aman & rdquo ;, resistensi terjadi. Ketakutanlah yang membuat orang berubah dan menciptakan monster perlawanan yang bersembunyi di bawah tempat tidur. Ketika tidak diketahui, orang cenderung menolak apa yang membuat mereka takut. Rasa takut ini ditambah dengan imajinasi yang menghasilkan kelinci dan monster debu, kenyataan yang harus dihadapi; disinilah kepemimpinan dimulai.
& ldquo; Kabar baiknya adalah bahwa Anda tidak perlu mengeluarkan banyak uang untuk mengubah pemikiran Anda. Bahkan, itu bisa dilakukan secara gratis. & Rdquo; Robert Kiyosaki
Premise # 9 - Jika terlihat norak, itu mungkin.
Pernahkah Anda memiliki ide yang bagus? Anda senang memberitahu seseorang, tetapi ketika Anda melakukannya, Anda menyadari betapa bodohnya ide Anda sebenarnya? Itu telah terjadi pada semua orang, dan bukan kita memiliki ide-ide bodoh, tetapi di dalam kepala kita otak kita tidak memiliki kerangka acuan. Dengan mengungkapkan pikiran itu dengan keras, menciptakan referensi yang sangat diperlukan untuk kecemerlangan. Bob Pries mengatakan itu lebih fasih, & ldquo; Kereta pemikiran membawa kita ke suatu tempat tanpa batu ujian atau perspektif yang mengkalibrasi pemikiran kita secara eksternal. & Rdquo;
Inilah sebabnya mengapa memiliki penasihat tepercaya dari luar organisasi yang memahami bisnis tetapi tidak memiliki hubungan dengan perusahaan lebih disukai sebagai dewan yang terdengar. Ini sangat membantu untuk kesadaran, memberikan standar referensi dimana semua ide akhirnya harus dinilai.
Perubahan itu sulit! Perubahan itu sulit! Dengan memiliki tempat-tempat ini sebagai template memberikan teori yang sangat baik di mana seorang pemimpin dapat mendasarkan proses perubahan. Yang sering terjadi adalah perbedaan antara perubahan yang berhasil dan yang ditakdirkan dengan tumpukan rotan adalah sisi lembut dari perubahan, emosi manusia. Sampai pemimpin menjinakkan monster di bawah tempat tidur, resistensi menang - perubahan tidak akan terjadi!
